Weltweit versuchen Regierungen derzeit, sich nach dem Vorbild der Wirtschaft neu zu erfinden. Elon Musks DOGE-Kreuzzug in den USA tut das ziemlich ausdrücklich, ebenso wie Argentiniens kettensägenschwingender Präsident Javier Milei. Aber auch aus Großbritannien, wo der Minister für zwischenstaatliche Beziehungen, Pat McFadden, fordert, die Regierung solle eine Kultur des »Testens und Lernens« fördern und zu einem leistungsbasierten Management übergehen, kommen ähnliche Töne.
Das Problem ist, dass Regierungen und Unternehmen sehr unterschiedlichen Zwecken dienen. Wenn öffentliche Entscheidungsträger anfangen, Unternehmensgründer zu imitieren, untergraben sie ihre eigene Fähigkeit, komplexe gesellschaftliche Herausforderungen zu bewältigen.
Für Start-ups haben schnelle Iterationen, technologiegetriebene Disruption und finanzielle Erträge für Investoren höchste Priorität. Ihr Erfolg hängt oft von der Lösung eines eng definierten Problems mit einem einzigen Produkt oder innerhalb einer einzigen Organisation ab. Regierungen hingegen müssen sich mit komplexen, verknüpften Problemen wie Armut, öffentlicher Gesundheit und nationaler Sicherheit auseinandersetzen. Jede Herausforderung erfordert sektorübergreifende Zusammenarbeit und sorgfältige, langfristige Planung. Die Idee, in irgendeinem dieser Bereiche kurzfristige Gewinne zu erzielen, ergibt keinerlei Sinn.
Was müssen Regierungen können?
Anders als Start-ups sollen Regierungen gesetzliche Aufgaben erfüllen, die Bereitstellung grundlegender Dienstleistungen gewährleisten und die Gleichbehandlung vor dem Gesetz durchsetzen – was heute wichtiger ist denn je. Kennzahlen wie Marktanteile sind dabei irrelevant, da die Regierung keine Konkurrenten hat. Statt zu versuchen, zu »gewinnen«, sollten Regierungen sich darauf konzentrieren, den Rahmen des Möglichen auszuweiten und die Verbreitung bewährter Verfahren zu fördern. Sie müssen langfristig denken und zugleich reaktionsschnelle, flexible und anpassungsfähige Strukturen schaffen.
Die Einführung einer neuen digitalen Gesundheits-App kann in einem schwachen Gesundheitssystem zwar schrittweise Verbesserungen bringen, wird aber grundlegende systemische Probleme wie den Mangel an medizinischem Personal oder geografische Herausforderungen nicht lösen. Schlimmer noch: Wird die Start-up-Logik auf öffentliche Dienstleistungen angewandt, kann dies zu Insellösungen führen, die bestehende Ineffizienzen verschärfen. So könnte eine Stadt zum Beispiel eine App entwickeln, mit der man Schlaglöcher melden kann, und damit einen schnellen Erfolg bei der Einbindung der Bürger erzielen. Dies hilft ihr jedoch nicht dabei, nachhaltigere Verkehrssysteme zu erwägen und sich auf die Gesundheit der Bürger auswirkende Kohlenstoffemissionen zu senken.
Der Prozess, durch den Regierungen lernen, bessere Ergebnisse zu erzielen, unterscheidet sich grundlegend von dem eines Start-ups. Statt sich blindlings der Start-up-Kultur zu verschreiben, sollten die Regierungen frühere Bemühungen zur Modernisierung und Reform öffentlicher Dienstleistungen untersuchen. Es gibt mehrere Lehren, die man aus diesen ziehen kann.
Erstens braucht der öffentliche Sektor ein neues wirtschaftliches Fundament. Das vorherrschende Modell, das den Schwerpunkt auf »Effizienz« legt, verwechselt allzu oft Ausgangsleistungen (wie viele Schulmahlzeiten wurden subventioniert?) und Ergebnisse (wie nahrhaft und nachhaltig oder lokal bezogen waren die Mahlzeiten?) und beruht auf einer allzu vereinfachten Dichotomie von öffentlich und privat. Die Folge ist ein übermäßiger Rückgriff auf oberflächliche Heuristiken wie Kosten-Nutzen-Analysen, die den Fortschritt in Richtung der gewünschten systemischen Ergebnisse nicht unbedingt messen.
Die Regierungen müssen zudem die Art und Weise verbessern, wie sie den langfristigen Wert öffentlicher Investitionen bilanzieren. So hat die britische Finanzministerin Rachel Reeves Recht, wenn sie den Schwerpunkt von der Nettoverschuldung des öffentlichen Sektors auf die Nettofinanzverbindlichkeiten verlagert, was die Renditen öffentlicher Investitionen durch Einbeziehung illiquider Vermögenswerte (Staatskredite) und sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten (Währungsgold) besser berücksichtigt. Doch spiegelt Reeves’ Konzept den Wert nicht-finanzieller Vermögenswerte (wie des staatlichen Eigentums an Infrastruktur und Wohnraum) noch immer nicht wider, und sein kurzfristiger Horizont verhindert, dass es eine Anreizstruktur für längerfristige Investitionen schafft.
Eine zweite Lehre besteht darin, dass Vielfalt ein Aktivposten ist und keine Übung in politischer Korrektheit. Im vergangenen Jahrhundert strebte der öffentliche Sektor nach Universalität und Einheitlichkeit: Dienstleistungen sollten in Kleinstädten genauso gut und genauso leicht zugänglich sein wie in wohlhabenderen Großstädten. Aber wichtig ist auch, wie diese Dienstleistungen erbracht werden. Die Schaffung eines anpassungsfähigen, ergebnisorientierten öffentlichen Sektors erfordert eine vielfältigere Mitarbeiterschaft, ständige Fortbildung, unterschiedliche analytische Perspektiven und ein breites Spektrum an Maßnahmen (denn es gibt keine Patentrezepte).
Drittens muss der öffentliche Sektor ein Gleichgewicht zwischen seinen politischen, politikgestaltenden und umsetzenden Fähigkeiten herstellen. Regierungen sind mehr als nur Verwaltungsapparate; sie erfordern politische Führung, Zielbewusstsein und die Fähigkeit zur Anpassung politischer Strategien. Allzu oft konzentrieren sich Reformen des öffentlichen Sektors auf technokratische Effizienz und vernachlässigen dabei die Notwendigkeit, eine Vision zu formulieren und umzusetzen, die die Unterstützung der Öffentlichkeit gewinnt.
Einige kommunale Politiker leisten Pionierarbeit bei der Einführung neuer Modelle. Statt sich auf Empörungspolitik zu konzentrieren, wurden Bürgermeister von Barcelona bis Bogotá auf der Grundlage von Programmen für den städtischen Wandel gewählt. Ihr Erfolg unterstreicht, wie wichtig es ist, ein Gleichgewicht zwischen politischer Vision und praktikabler Umsetzung herzustellen.
»Unternehmerische Staaten« brauch sechs Fähigkeiten
Um den öffentlichen Sektor mit den Kapazitäten auszustatten, die er zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen braucht, müssen Regierungen – und »unternehmerische Staaten« (Mariana Mazzucato) – sechs Fähigkeiten kultivieren, die es ihnen ermöglichen, zu lernen, sich anzupassen und sich zu verändern. Die erste ist strategisches Bewusstsein: die Fähigkeit, neue Herausforderungen und Chancen proaktiv zu erkennen. Die zweite ist die Anpassungsfähigkeit der Agenda, so dass Prioritäten in der Reaktion auf Krisen miteinander ausbalanciert werden können. Die dritte Fähigkeit ist die Bildung von Koalitionen und Partnerschaften, damit der öffentliche Sektor die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Sektoren und mit verschiedenen Bevölkerungsgruppen fördern kann.
Die vierte Fähigkeit ist die Selbsttransformation: die ständige Aktualisierung der Fähigkeiten, Organisationsstrukturen und Betriebsmodelle von Behörden. Dies setzt eine fünfte Fähigkeit voraus: Experimentieren und iteratives Problemlösen bei der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen. Und sechstens schließlich braucht der öffentliche Sektor ergebnisorientierte Instrumente und Institutionen.
Der Aufbau dieser Fähigkeiten im gesamten öffentlichen Sektor erfordert ein Überdenken der Ausbildung im öffentlichen Dienst, des Kompetenzrahmens und der Organisationsmodelle. Vor allem aber müssen wir die Weise, wie wir die Arbeit des öffentlichen Sektors messen und bewerten, neu überdenken. Aus diesem Grund sind wir am UCL Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP) derzeit dabei, einen Index der Fähigkeiten des öffentlichen Sektors zu erstellen, um die Fähigkeiten des Staates auf städtischer Ebene zu bewerten. Mit derartigen Instrumenten kann man Defizite bei Fähigkeiten oder Ressourcen aufdecken und die Entwicklung von Fähigkeiten mit besseren Ergebnissen verknüpfen.
Regierungen sollten nicht wie Start-ups geführt werden, denn sie dienen völlig anderen Zwecken, sind anderen Gruppen Rechenschaft schuldig und arbeiten nach komplett anderen Zeitplänen. Statt einer Silicon-Valley-Fata-Morgana hinterherzujagen, sollten sich die politischen Entscheidungsträger auf den Aufbau von Strukturen und Fähigkeiten konzentrieren, die es dem Staat ermöglichen, reaktionsfähig, resilient und effektiv zu sein. (Parallel zu unserer Arbeit am IIPP haben auch andere – wie Jennifer Pahlka und Andrew Greenway vom Niskanen Center – Leitbilder entwickelt, wie dies aussehen könnte.)
Reformen müssen auf einem tiefgreifenden Verständnis der Dynamik des öffentlichen Sektors beruhen und nicht auf dem Wunsch, Einhörner zu imitieren, die – zu langsam und zu spät – der nächsten großen Disruption hinterherjagen. Und ja, wir lernen gerade in Echtzeit, dass Disruption für sich allein ein Rezept für eine Katastrophe ist.
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